Roger Boisjoly Challenger Groupthink

Roger Boisjoly, el ingeniero que intentó evitar el desastre del Challenger, una referencia para evitar el groupthink o pensamiento de grupo

El 28 de enero de 1986 el trasbordador Challenger estalló a los 73 segundos de su lanzamiento, llevándose consigo la vida de sus 7 tripulantes. Roger Boisjoly un ingeniero de una subcontrata de la NASA advirtió insistentemente de que eso podía ocurrir, pero en un claro caso de pensamiento de grupo o groupthink, una vez más sus superiores y los interlocutores de la NASA no quisieron asumir la decisión de abortar la misión. (vídeo en inglés)

 

¿Cómo se toman las decisiones en tu organización?

 

El pensamiento de grupo o groupthink  es un término acuñado e investigado especialmente por Janis Irving, un experto en dinámicas de grupo, que estudió el fenómeno por el que a veces los grupos de personas toman decisiones claramente equivocadas.

 

En palabras de Irving groupthink es el término que sintetiza el modo de pensamiento en el que entran a veces los miembros de un equipo que priorizan el acuerdo y la cohesión por encima del espíritu crítico y la evaluación realista de las alternativas en una decisión. Es algo así como sacrificar el criterio propio y adoptar el criterio del grupo ante una situación o decisión concreta.

 

Roger Boisjoly era el responsable entre otras cosas de controlar lo que ocurría en unas juntas tóricas cuya función era aislar los depósitos de combustible y parte del fuselaje del trasbordador Challerger. Roger y su equipo habían llegado a la clara conclusión de que esas juntas con el diseño y materiales especificados no funcionaban correctamente si la temperatura atmosférica era excesivamente baja. Las previsiones metereológicas del 28.01.1986 daban una temperatura de -1ºC.

El equipo de Roger intentó abortar la misión, pero los responsables de su empresa, Morton Thiokol, cedieron a las presiones de los responsables de la misión de la NASA, y validaron el lanzamiento. Es uno de los ejemplos más conocidos que los expertos juzgan como una clara consecuencia del groupthink.

 

Entre los síntomas del pensamiento de grupo o groupthink los expertos citan los siguientes:

1- Ilusión de invulnerabilidad
2- Creencia incuestionable en la moralidad inherente al grupo
3- Racionalización colectiva de las decisiones del grupo
4- Estereotipo compartido de miembros de fuera del grupo, especialmente de oponentes
5- Autocensura; miembros que evitan hacer críticas
6- Ilusión de unanimidad
7- Presión directa a quienes se opongan a conformarse
8- Miembros que protegen al grupo de información negativa

 

Algunos investigadores han identificado como claros ejemplos de pensamiento de grupo la quiebra de Swissair (conocido anteriormente como el “banco volador” por su solvencia financiera) en el 2002, y las series dificultades que sufrieron tanto British Airways como Marks & Spencer a finales de los 90.

 

Entre las contramedidas o formas de evitar o minimizar el pensamiento de grupo o groupthink y sus consecuencias negativas, los expertos recomiendan:

1- Asignar el rol de “abogado del diablo” o responsable de crítica a un miembro o más del equipo. Incluso es un rol que puede ser rotativo.
2- Los líderes tienen que evitar expresar su opinión o criterio cuando asignan tareas o responsabilidades.
3- Los líderes deben evitar pronunicarse prematuramente o incluso acudir a ciertas reuniones para no condicionar al resto de miembros del equipo.
4- Las organizaciones deberían asignar diferentes grupos independientes para resolver el mismo problema.
5- Analizar todas las alternativas disponibles en una decisión.
6- Cada miembro debería discutir las ideas del equipo con otros interlocutores externos al equipo.
7- El equipo debería invitar a expertos externos a sus reuniones, para escuchar y discutir sus criterios y opiniones.

 

Para terminar, podemos hacernos algunas preguntas sobre nuestra organización:

– ¿Cómo se toman las decisiones, con qué niveles de autocrítica y análisis imparcial de las alternativas?

– ¿Cómo son vistas y gesitonadas las críticas, los escepticismos, las dudas,… cuestionar el criterio de los líderes?

– ¿Cómo nos aseguramos de tener suficientes niveles de heterogeneidad, criterios y ejemplos externos?

– ¿Tenemos mecanismos para que algunas decisiones se tomen de forma suficientemente participativa?

 

 

 

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