3 fuentes de motivación según Daniel Pink o ¿Por qué el palo y la zanahoria (casi nunca) funcionan?

Daniel Pink pone en duda las fuentes de motivación tradicionales basados en el conductismo que afirman que recompensar una actividad la refuerza, y te hará obtener más de ella, y castigarla la inhibe, te hará obtener menos de ella. (Duración 2 vídeos, 11m)

El punto de partida de cualquier discusión sobre motivación en el trabajo es un hecho indiscutible: la gente tiene que ganarse la vida. Un sueldo, pagos estipulados, unos cuantos extras, vacaciones son las “compensaciones de base”. Si estas compensaciones no son adecuadas o justas, la persona se concentrará en lo injusto de la situación y en la ansiedad que provoca esa circunstancia. No obtendremos motivación extrínseca ni intrínseca: obtendremos muy poca motivación. (para ver Vídeo hacer click aquí).

Pero una vez superado el umbral, recompensar una actividad (zanahoria) que te haga ir más allá y castigar una actividad (palo) que te hará obtener menos de ella son capaces de obtener, paradójicame, lo contrario a sus propósitos. Las gratificaciones de este tipo pueden provocar una extraña alquimia en el comportamiento: pueden transformar una tarea interesante en una carga.

Especialmente en trabajadores del conocimiento, los perjuicios del “palo y la zanahoria” (si haces esto, entonces recibes estos…) pueden ser:

1.- Eliminar la motivación intrínseca

2.- Reducir el rendimiento

3.- Aplastar la creatividad

4.- Desbordar la buena conducta

5.- Potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética

6.- Volverse adictivos

7.- Potenciar el pensamiento a corto plazo

En cambio, el palo y la zanahoria pueden resultar eficaces en tareas rutinarias basadas en las normas, porque hay poca motivación intrínseca que pueda salir perjudicada y no demasiada creatividad que ahogar. Y todavía pueden resultar más eficaces si las personas que dan tales recompensas ofrecen un razonamiento en cuanto por qué es necesaria la tarea, reconocen que es aburrida y garantizan autonomía a sus equipos sobre cómo realizar dicha tarea.

En los trabajos no rutinarios y de tipo conceptual, los que requieren una mayor implicación de procesos cognitivos, las gratificaciones son más peligrosas, en especial las de contingencia,  las del tipo “si…. / entonces…. ”. Sin embargo, las del tipo “ahora sí”, regalos no condicionados que se dan cuando se ha acabado un proyecto – pueden resultar adecuadas en tareas más creativas y propias del hemisferio derecho del cerebro, en especial si aportan información útil sobre el resultado.

Estas pruebas con trabajadores del conocimiento se han repetido en diferentes experimentos realizados en diferentes países y las condiciones han sido perjudiciales para la motivación intrínseca y los resultados.
Parte del problema es que en las empresas los incentivos de contingencia “si hace… , entonces…” siguen utilizándose mayoritariamente con este tipo de trabajadores de conocimiento.

Si el palo y la zanahoria no funcionan, ¿cuál es la alternativa?

La apuesta es pagar a los trabajadores de conocimiento de forma adecuada y justa para que se centren en el trabajo y no en el dinero. Una vez conseguido esto, podemos centrarnos en desarrollar y facilitar los 3 factores clave para que podamos maximizar la motivación y el rendimiento:

 

Propósito:
La gente más profundamente motivada asocia sus deseos a una causa más importante que ellos mismos. La optimización de que las personas alcancen el propósito tiene lugar junto a la optimización de beneficios como aspiración y principio guía.

 

Autonomía:
La gente necesita ser lo más autónoma posible sobre su trabajo (lo que hacen), el tiempo (cuándo lo hacen), su equipo (con quién lo hacen) y su técnica (cómo lo hacen). Se hace necesario buscar formas y caminos para ir incrementando los niveles de autonomía de las personas y equipos, su capacidad de decisión y su participación en lo que hacen.

 

Maestría:
Las personas tenemos una tendencia natural a la maestría, a sentirse competente, a mejorar en lo que hacemos. Empieza por la fluidez. Supone generar experiencias óptimas que se dan cuando existe sintonía entre los retos que afrontamos y el nivel de nuestras capacidades.
La maestría es una perspectiva mental: requiere la capacidad de ver tus destrezas no como finitas, sino como infinitamente mejorables. Asimismo, la maestría es una asíntota: es imposible de alcanzar plenamente.Esta combinación hace que el dominio o maestría sean frustrantes y seductores al mismo tiempo.
Necesitamos encontrar espacios para cada trabajador en los que se sientan estimulados con la mejora y en los que el feedback que reciban potencie ese estímulo en lugar de cortarlo.

 

La ciencia demuestra que los motivadores típicos del siglo XX, el palo y la zanahoria, a veces pueden funcionar, pero que sólo son eficaces en una franja muy estrecha de circunstancias. La ciencia revela que el secreto de un rendimiento óptimo no radica ni en nuestro impulso biológico ni en nuestro impulso ante el premio o castigo, sino en un tercer impulso: nuestro deseo, profundamente arraigado, de dirigir nuestra vidas, de extender nuestras capacidades y de vivir una vida con una finalidad.

– ¿Cómo es posible que haya tanta diferencia entre lo que la Ciencia dice y lo que hacemos en nuestras empresas?

– ¿Cómo podemos favorecer el propósito, la autonomía y la maestría en nuestras empresas y con nuestros equipos?

 

 

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