Para ser competitivos es mejor promover la colaboración, Margaret Heffernan nos ilumina sobre liderazgo facilitador, trabajo en equipo y productividad

Margaret nos sorprende una vez más con esta defensa de la colaboración y el tipo de líder que promueve el compañerismo por encima de la competitividad.

Para ver la transcripción del vídeo traducido al castellano puedes hacer click aquí: abantianBIT-324-Magaret-Heffernan-liderazgo-trabajo-en-equipo

 

Nos cuenta el experimento del biólogo William Muir que en busca de la productividad en gallinas se encontró con que las gallinas más competitivas conseguían resaltar eliminando a su competencia a picotazos. Ante esta experiencia mucha gente se siente identificada y responde que su empresa se parece a un supergrupo de supergallinas compitiendo unas con otras.

 

Margaret describe como conducimos así nuestras sociedades, nuestras comunidades, nuestras familias. En busca de resultados y productividad, sacar buenas notas, tener buenos estudios, tener buenos puestos, progresar, tener objetivos y conseguirlos, conseguir promociones, etc… incluso en nuestras vidas personales, en el ocio, en el deporte, nos vemos empujados a competir. Y tal y como vemos con las supergallinas, la competencia y la competitividad pueden generar agresión, desconfianza, disfunciones, recelos…

 

En el MIT se han realizado varios experimentos precisamente buscando responder a esa pregunta, ¿qué hace que algunos equipos funcionen mejor que otros? La conclusión es que los equipos más productivos y eficaces reunían 3 características:

1. Mostraban altos niveles de empatía interpersonal, de conexión y sensibilidad entre los miembros del equipo.

2. Funcionaban con niveles muy equilibrados de participación, no había personas que llevaran la voz cantante, tampoco miembros más pasivos o de baja participación.

3. Tenían más mujeres en sus equipos, aunque no sabemos a ciencia cierta si es porque típicamente muestran mayores niveles de empatía, o si es porque aportaban una perspectiva más diversa.

 

La conclusión es la que ya sabemos de antemano, pero conviene recordarla, subrayarla y reactivarla: los equipos que mejor funcionan son los que mejor relación interpares tienen. Eso implica que lo que ocurre entre las personas de un equipo importa y tiene impacto en los resultados, porque en los grupos en los que hay sintonía y sensibilidad interpares las ideas surgen más fácilmente, crecen mejor y fluyen más, y consiguen mejores resultados como equipo.

 

Algunas empresas que conocen estos factores clave y están trabajando para propiciar que sus trabajadores se conozcan mejor están promoviendo que los equipos paren a descansar a la vez y tomen café juntos. Incluso diseñan espacios y momentos para que las conversaciones sean más y mejores. Los escandinavos incluso tienen un término para este fenómeno, «fika», que significa algo más que tomar café, significa restauración colectiva, reseteado o resintonización emocional.

 

Esas empresas se han dado cuenta de que cuando la organización se tensa, y siempre se va a tensar en algún momento si estamos queriendo obtener resultados, las personas necesitan apoyo social, y necesitan saber a quién pueden pedir ayuda. Las empresas no tienen ideas, no toman decisiones, son las personas las que tienen ideas y toman decisiones. Cuando agregamos todo esto estamos hablando del Capital Social. El Capital Social es el depósito de confianza y la interdependencia que genera una organización con altos niveles de confianza.

 

Margaret nos da también el testimonio de Alex Pentland, un experto en la materia, que sugirió a una empresa que sincronizara las pausas para el café para que las personas pudieran conversar más y mejor, y vieron que las ganancias subieron USD 15 millones, y la satisfacción de los empleados subió un 10 %.

 

Una vez que se comprenden la relevancia y el impacto del Capital Social y los principios que lo operan, nos damos cuenta de cuántas cosas tienen que cambiar en la gestión de la empresa y de los equipos. La rivalidad tiene que ser sustituida, no podemos seguir pretendiendo motivar con incentivos económicos individuales y competencia interna, tenemos que conseguir que las personas se motiven entre sí.

 

La conclusión final es que tenemos que redefinir el liderazgo como una actividad centrada en diseñar y gestionar el contexto de trabajo adecuado para que las personas puedan pensar juntas de la forma más audaz.

 

Podemos hacernos varias preguntas:

– ¿A las personas de nuestros equipos les gusta trabajar unas con otras?

– ¿Qué nivel y calidad de relación tienen los integrantes de nuestros equipos?

– ¿Cómo podemos hacer para que los integrantes de nuestros equipos tengan una relación de mejor calidad?

– ¿Cómo podemos hacer para que los integrantes de nuestros equipos tengan mejores conversaciones y dinámicas de creación de ideas y toma de decisiones?

 

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Ion Uzkudun Amunarriz
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