Motivación de Equipo. Los 6 factores clave de la motivación en los equipos, desde la observación de la experiencia.

El sitio web de la organización Team Builders Plus recoge en un artículo las 6 claves para que los equipos puedan potenciar su motivación y mantenerla de forma sostenida. Te presentamos aquí un resumen traducido de ese artículo.    

[Team Builders Plus es un organización de formadores especializados en desarrollar las competencias relacionadas con el trabajo en equipo. El texto a continuación es un resumen traducido del artículo ‘Team Motivation’ publicado en su sitio web]

 

Motivación.

Escuchamos el término a menudo. Asociamos la palabra a un estado mental que nos impulsa a movernos a la acción, un estado mental que nos da motivos para la acción. A medida en que crece el trabajo en equipos y en procesos colaborativos crece también la importancia de cómo mantener a los equipos motivados en el largo plazo. 

Sabemos que las diferentes necesidades de las personas se convierten en impulsores-motivadores del comportamiento. Son las necesidades de sustento, de seguridad, de pertenencia, de reconocimiento y una sensación superior de crecimiento, logro y realización.

Cuando se propone a las personas participar en un equipo aparecen en el pensamiento cuestiones como éstas: ¿Cuál es el propósito del equipo? ¿Es un tema que me interesa? ¿Quién estará en el equipo conmigo? ¿Qué tipo de autoridad tendremos? ¿Es importante para la gerencia? ¿Cuál es la recompensa por participar? ¿Cuál es el riesgo (percibido como castigo) por no participar? ¿Cuánto tiempo durará? ¿Estaré mejor como resultado de mi participación?..

A menudo la posibilidad de participar en un equipo no se plantea como una opción, la cuestión no se plantea en términos de ‘tengo la opción de participar y tengo la opción de rechazar participar’. Ocurre así por ejemplo cuando una empresa decide organizarse en equipos o por procesos. Muy a menudo las personas están ahí ya formando parte de un grupo o de un equipo. Cada situación es diferente y los niveles de motivación pueden subir o bajar dependiendo de diferentes circunstancias. En cualquier caso, la observación y la experiencia permiten identificar algunos factores clave claros para la motivación en los equipos.

 

Factores que influyen en la motivación de los equipos 

1. Propósito.

Si se pide a la gente que describa las características de sus experiencias de equipo más exitosas y gratificantes, en la parte superior de la lista de casi todos, hay un propósito, enfoque o misión claros. Pero además, para la motivación a largo plazo, debe ser un propósito o misión con el que se encuentren alineados los deseos y necesidades personales. Se puede pedir a una persona que participe en un grupo de trabajo temporal y si la misión es clara podría ser capaz de mantener la motivación durante todo el tiempo estipulado. Sin embargo, si el propósito o propósitos no están en línea con los deseos y necesidades personales la motivación para continuar probablemente disminuirá. Es importante visualizar propósitos y trabajar con los objetivos y valores para facilitar la sensación de alineamiento adecuado con las necesidades personales. No hablamos aquí solamente de las declaraciones formales de objetivos y valores, sino también y sobre todo de la percepción real que las personas de los equipos tienen acerca de los verdaderos objetivos y valores con los que se les propone trabajar.

2. Reto

Otro término relevante para la motivación es desafío, reto. Es el concepto de ‘nuestra gran oportunidad aquí y ahora’. La especie humana, como la mayoría de los animales, hemos desarrollado un mecanismo de supervivencia llamado síndrome de lucha o huida. Cuando se nos presenta un desafío, nuestras defensas se alertan para movernos a la acción … para huir del peligro o para abordar la oportunidad directamente. Mucha gente dirá que sus experiencias de equipo más gratificantes tuvieron lugar cuando estaba presente algún tipo de desafío. Hay grupos que sin tener historias anteriores extraordinarias han conseguido responder de forma emocionante y heroica ante un desafío, en todos esos casos el desafío en sí mismo fue el motivador.

En el lugar de trabajo, estos desafíos se presentan en muchos casos con excesiva poca frecuencia. A los equipos no se les presentan retos estimulantes todos los días. Entonces, la pregunta es cómo proporcionar desafíos ilusionantes a los equipos en intervalos más frecuentes. Un criterio adicional a tener en cuenta en este punto es el nivel de dificultad. Si un desafío es demasiado difícil, tal vez percibido como imposible, entonces los miembros del equipo pueden darse por vencidos o desconectados antes de comenzar. Por supuesto el mismo resultado de desinterés puede ocurrir si los miembros del equipo perciben el desafío como demasiado fácil. Por tanto, para los equipos que trabajan de forma continua la estimulación periódica con retos relevantes es otro canal para mantener la motivación.

3. Compañerismo y relación con los colegas

Si se estudian grupos altamente efectivos se encuentra con claridad que los grupos más exitosos a largo plazo tienden a abordar tanto las necesidades técnicas y de tareas como las necesidades de interacción humana. Los equipos de alto éxito sostenido son competentes y funcionales para el trabajo que realizan y lo son también en sus relaciones interpersonales. Las personas en estos equipos se aprecian de verdad y cuidan sus relaciones. Cuidar entre todos la construcción de relaciones de aprecio y confianza produce beneficios como una comunicación abierta y directa, el elogio frecuente de las contribuciones de los demás y el apoyo mutuo.

Entonces, podría decirse, esto está muy bien para los equipos cuyos miembros se gustan unos a otros, pero, ¿y si no se aprecian? La mayoría de las veces en las que nos agrada o nos desagrada alguien la cuestión tiene que ver con la forma en la que nos comunicamos. Y dado que nuestra educación formal no ha trabajado mucho esos temas, la mayoría de las personas llegamos a adultos poco equipados para interactuar con la gran cantidad de personalidades, temperamentos, culturas, valores, creencias, ideologías y religiones que podemos encontrar. Igualmente llegamos a adultos con una preparación muy mediana en temas de autocontrol, inteligencia emocional y respeto. La tensión del día a día añade con facilidad el resto necesario para que algunas relaciones se incendien.

Una forma de derribar estas barreras y facilitar las cosas es desarrollar la preparación de las personas para el funcionamiento de las relaciones en el trabajo. Hay disponibles posibilidades de formación para abordar la mayoría de los temas anteriores. Las iniciativas formativas pueden ser beneficiosas si llevan a los participantes a un nuevo nivel de comprensión y de consensos y a un avance práctico real en el desarrollo de sus habilidades.

4. Responsabilidad

En general, si el resto de factores anteriores están bien, las personas y los equipos se sienten estimulados al recibir la responsabilidad. Tener la responsabilidad de un bloque de trabajo identificable es un principio de motivación de equipos ampliamente reconocido. Sin embargo, asumir de verdad esa responsabilidad y llevarla a la práctica con proactividad es algo que a veces puede no fluir bien. Hay que entender que la responsabilidad debe llevar implícita tanto la autoridad como la información para poder tomar decisiones y para poder hacer los cambios necesarios. Los equipos que reciben tanto la responsabilidad como la autoridad y la información tienden a mantener la motivación durante periodos de tiempo más largos.

La responsabilidad puede ser desmotivante si las consecuencias del error son demasiado grandes. Si la organización, por ejemplo, tiene un historial de castigo de errores o una cultura de trabajo de presión tipo amenazas, entonces la entrega de responsabilidad se considerará más como negativa. Es difícil mantener un alto rendimiento cuando la energía está siendo debilitada por el miedo.

Igualmente, asignar responsabilidad puede no funcionar bien como motivador si los equipos no disponen de información frecuente y suficiente con la que estimular su mente y su actividad. Conocer información de datos e indicadores, y también conocer estrategias superiores y detalles del proyecto de empresa, son requisitos imprescindibles para que la responsabilidad se asuma y funcione como se espera. 

5. Crecimiento

El crecimiento personal y de equipo puede proporcionar otra base para la motivación sostenida. Cuando las personas sienten que están avanzando, aprendiendo nuevos conceptos, añadiendo habilidades y estirando sus mentes, la motivación tiende a mantenerse alta. El crecimiento personal agrega valor al individuo, aumentando la autoestima. En consecuencia, los miembros del equipo y los líderes del equipo deben buscar oportunidades que ayuden a agregar conocimiento y habilidades. Una buena manera de empezar en este tema es preguntar y escuchar a los miembros qué les gustaría obtener de su asociación con el equipo, y luego explorar las áreas y formas de posible crecimiento.

6. Liderazgo orientador-facilitador

Finalmente, aunque un buen líder puede ser alguien que actúe como potenciador de la motivación en el corto plazo, los mejores líderes son los que crean las condiciones para que el equipo se motive a sí mismo. Todos hemos visto ejemplos de líderes que inspiraron a equipos para llevar a cabo alguna tarea extraordinaria, los libros de historia y el cine están llenos de historias así. A menudo se tiene a este tipo de líderes como referentes modélicos. Pero el líder carismático que puede ser tan efectivo en el corto plazo, no necesariamente es el mismo que puede mantener la motivación de un equipo por periodos más largos. La motivación es en el fondo un proceso personal interior, lo llamamos «motivación intrínseca». La motivación es un proceso que reside y se autoalimenta dentro de uno mismo. Por lo tanto, si uno depende continuamente de otro para su fuente de motivación, esa forma de estimulación está llamada a agotarse pronto.

Los verdaderamente grandes líderes tienen la habilidad de ayudar a otros a ver lo mejor de sí mismos, proporcionando el estímulo para las conductas de autorrealización. Los grandes líderes también entienden la importancia del propósito del equipo, del reto-oportunidad, de la camaradería, de la responsabilidad y del crecimiento, y enfocan gran parte de su tiempo en crear las condiciones para que estos factores existan. Los grandes líderes entienden además que los miembros de su equipo tienen necesidades personales, y que para que las personas mantengan la motivación las actividades del equipo deben ayudar de alguna manera a que esas necesidades personales se satisfagan. 

Resumen

Un equipo cuyos miembros estén alineados con su propósito, sientan un desafío de reto-oportunidad en su tarea, tengan un fuerte sentido de camaradería, se sientan responsables del resultado y experimenten el crecimiento como equipo y en sus vidas personales, tenderán a mantener mejor la motivación a largo plazo. Esto no quiere decir que no tendrán dificultades a veces, o que los deseos y necesidades de los miembros no cambiarán con el tiempo. En estos casos, a veces se tendrán que hacer cambios. Por la misma razón, un miembro que ya no siente que el equipo satisface sus necesidades puede tener que abandonar el equipo para continuar su propio camino. Pero, en la medida en que se den las condiciones mínimas suficientes, los 6 factores clave anteriores tenderán a crear la mejor atmósfera posible para que los niveles de motivación se mantengan y se desarrollen.

 

Con agradecimiento a los autores del artículo original, de la organización Team Builders Plus.