Este verano 2024 se ha publicado la versión en castellano del libro “Motivar Personas” de…
Hoshin-Kanri o Matriz-X, la herramienta de la familia Lean para desplegar estrategias, objetivos y proyectos
Hoshin significa aguja, dirección,… y por extensión significa objetivos. Kanri significa gestión, acción. Hoshin Kanri es un modelo de despliegue de objetivos para conseguir que las personas de una organización trabajen en cooperación, mejorando la eficacia, la comunicación interna y el aprovechamiento del talento.
El modelo facilita la gestión de equipos y permite así conseguir respuestas mejores y más rápidas a los cambios en el entorno. Es el modelo de despliegue de objetivos utilizado hoy en compañías punteras como HP, Bosch, Caterpillar, Bayer, Novartis, Pfizer, 3M, Philips, o Alstom y otras muchas en automoción.
Los conceptos de la Matriz X en el formato gráfico
Se llama también matriz X porque presenta un cuadrante dividido en X en 4 zonas:
– Objetivos a largo plazo (zona sur/abajo)
– Objetivos anuales (zona oeste /izquierda)
– Prioridades de actuación / Proyectos clave (zona norte/arriba)
– Métricas o KPI’s (zona este / derecha).
Una cuadricula alrededor del cuadrante X permite mostrar gráficamente con un punto o una marca las conexiones entre los diferentes elementos recogidos en cada zona.
¿Cómo llevar a la práctica un modelo de Hoshin Kanri?
Cada organización puede encontrar su manera. Vamos viendo aparecer variantes de método y diferentes formatos, en un estilo de gestión cada vez más visual.Los autores del sitio web leanproduction.com presentan un modelo de 4 pasos. Son éstos:
Paso 1. CREAR UN PLAN ESTRATÉGICO Y UNOS OBJETIVOS CORPORATIVOS ANUALES
Paso 2. DESARROLLAR TÁCTICAS (OBJETIVOS INTERMEDIOS EN CADA EQUIPO)
Paso 3. ACCIÓN EN CADA EQUIPO
Paso 4. REVISIÓN Y AJUSTE.
Vamos a verlos.
PASO 1. CREAR UN PLAN ESTRATÉGICO Y UNOS OBJETIVOS CORPORATIVOS ANUALES.
Hoshin Kanri comienza con un plan estratégico (por ejemplo, unos objetivos corporativos o una base para un plan de gestión anual) en el que el primer nivel de dirección promueve los objetivos de largo alcance de la empresa. Este plan debe ser cuidadosamente elaborado para priorizar un pequeño número de temas clave.
Algunas ideas a considerar a la hora de definir un plan estratégico y unos objetivos corporativos:
1. No más de 5 objetivos principales. El mero acto de escribir metas puede crear una falsa sensación de progreso. Así, fijar más objetivos puede sentirse como un progreso mayor. En realidad, fijar un objetivo sólo es expresar la intención. Pasar a la acción es la parte difícil. Cada compañía tiene recursos finitos y de energía … y una capacidad de atención limitada. Centrarse en un pequeño número de objetivos hace que el éxito sea mucho más probable, más que dispersando la energía hacia docenas de objetivos diferentes. Visto de otra manera, si se dice que todo es importante, enseguida ocurre que nada es importante.
2. Evolución vs. Revolución. Los objetivos pueden ser evolutivos (metas incrementales obtenidas generalmente a través de la mejora continua) o revolucionarios (avances con un cambio dramático). Ambas son formas oportunas e importantes para la mejora.
3. Consenso de arriba a abajo. Se conoce como ‘catchball’ (‘pasarse la bola en ida y vuelta’) el proceso típico de Hoshin Kanri de comunicación, consulta y escucha e integración de aportaciones que hace cada nivel organizativo con su nivel siguiente. El equipo de dirección es responsable de desarrollar el plan estratégico, es una de sus responsabilidades más importantes. Pero invertir tiempo y actitud en consultar con los equipos tiene dos utilidades. Por un lado, proporciona una perspectiva adicional y un feedback que ayudan a conseguir una definición más sólida. Por otro, se crea un sentido de responsabilidad compartida para el plan y mucha más aceptación por parte de los profesionales de los niveles medios.
4. KPI’s o Indicadores clave de rendimiento. Proporcionan un medio para poder hacer el seguimiento del progreso hacia los objetivos. Son un icono potente para orientar el comportamiento. Es esencial pensar si los KPIs seleccionados impulsarán el comportamiento deseado sin efectos secundarios no deseados y si los KPIs elegidos son suficientes para el conjunto de objetivos que queremos conseguir.
5. Un propietario o coordinador de cada objetivo. Cada objetivo debe tener un propietario, un facilitador y entrenador que tenga las habilidades y la autoridad para impulsar el esfuerzo colectivo hacia el objetivo. Como facilitador, la función del propietario será eliminar obstáculos y allanar el camino hacia la meta. Como entrenador, la función del propietario será realizar un seguimiento de los avances y promover acciones si hay desviaciones.
PASO 2. DESARROLLAR TÁCTICAS (OBJETIVOS INTERMEDIOS EN CADA EQUIPO).
A nivel de cada departamento, los gerentes responsables de los niveles medios desarrollan con sus equipos las tácticas y planes de acción que consideren más adecuadas para poder alcanzar los objetivos corporativos definidos. Uno de los aspectos más importantes de este proceso es el flujo bidireccional conocido como «catchball» (recoger la pelota y volver a lanzarla), una ida y vuelta en la comunicación con la alta dirección para asegurar que las personas conocen y comprenden bien la estrategia y los objetivos, que existe una fuerte alineación entre la estrategia y las tácticas de cada equipo de departamento, y que los KPIs que se utilizan son los adecuados.
PASO 3. ACCIÓN EN CADA EQUIPO.
A nivel de cada equipo, se trabaja en la operativa diaria poniendo en práctica los planes de acción de cada equipo. Una vez más se aplica el principio de ‘catchball’, para asegurar que las actividades en el nivel de equipos de operaciones estén fuertemente alineadas con la táctica y la estrategia.
Este es el nivel en el que los objetivos se transforman en resultados. Este el espacio conocido como el ‘gemba’ (el lugar donde se produce la acción real). Por lo tanto, los gestores de equipo deben mantenerse muy cerca de la actividad en este nivel.
Este es el nivel en el que los objetivos se transforman en resultados. Este el espacio conocido como el ‘gemba’ (el lugar donde se produce la acción real). Por lo tanto, los gestores de equipo deben mantenerse muy cerca de la actividad en este nivel.
PASO 4. REVISIÓN Y AJUSTE.
El progreso debe ser seguido de forma continua y revisado formalmente de forma periódica. Los puntos de control del progreso proporcionan una oportunidad para el ajuste de la táctica y los planes y de los detalles operativos asociados. En este paso como en todos los anteriores, la visibilidad gráfica de los objetivos es un componente esencial del modelo.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
1 Válido para todas las empresas.
Hoshin Kanri no es tan conocido o popular como algunas de las otras herramientas ‘lean’, pero es una herramienta extremadamente valiosa. Utilizando fórmulas razonablemente adaptadas prácticamente cualquier organización puede beneficiarse de sus principios básicos.
Hoshin Kanri no es tan conocido o popular como algunas de las otras herramientas ‘lean’, pero es una herramienta extremadamente valiosa. Utilizando fórmulas razonablemente adaptadas prácticamente cualquier organización puede beneficiarse de sus principios básicos.
2 Beneficios de una estructura de gestión plana.
Es obvio que una estructura de gestión aplanada es beneficiosa para Hoshin Kanri. A menor número de niveles más fácil es la cascada de objetivos y menos oportunidades hay para que la estrategia se diluya o se desenfoque.
Es obvio que una estructura de gestión aplanada es beneficiosa para Hoshin Kanri. A menor número de niveles más fácil es la cascada de objetivos y menos oportunidades hay para que la estrategia se diluya o se desenfoque.
3 Beneficios de crear una Visión Compartida.
Las personas trabajan mejor cuando sienten que tienen un propósito. Cuando saben lo que tienen que hacer y saben por qué eso es importante. Uno de los beneficios de Hoshin Kanri es que puede ayudar a crear ese sentimiento. Por lo tanto, vale la pena poner esfuerzo en cultivar los espacios y canales para la creación de una visión compartida del plan estratégico (el estado futuro, el destino) y de las tácticas asociadas (el camino para llegar allí). Vale la pena cuidar asegurarse de que al mayor número posible de empleados se les da la oportunidad de entender por qué los objetivos corporativos son importantes y cómo las tácticas y detalles operativos contribuyen día a día a la consecución esos objetivos.
Las personas trabajan mejor cuando sienten que tienen un propósito. Cuando saben lo que tienen que hacer y saben por qué eso es importante. Uno de los beneficios de Hoshin Kanri es que puede ayudar a crear ese sentimiento. Por lo tanto, vale la pena poner esfuerzo en cultivar los espacios y canales para la creación de una visión compartida del plan estratégico (el estado futuro, el destino) y de las tácticas asociadas (el camino para llegar allí). Vale la pena cuidar asegurarse de que al mayor número posible de empleados se les da la oportunidad de entender por qué los objetivos corporativos son importantes y cómo las tácticas y detalles operativos contribuyen día a día a la consecución esos objetivos.
4 Las realidades cambiantes y los ciclos de gestión más cortos.
En algunas actividades empresariales se puede considerar que los ciclos de gestión han de ser cada vez más cortos. La idea podría sonar algo así como «es que cambian tantas cosas sobre la marcha que una planificación anual puede ser un poco ineficaz para nosotros». En ese tipo de casos la propuesta es doble. Por un lado, aprovechar al máximo las virtudes y ventajas del proceso de Hoshin Kanri. Por otro, complementarse con metodologías especificas para una gestión más dinámica de las tareas y los tiempos de trabajo, como las metodologías ágiles, métodos como Scrum o los tableros Kanban.
En algunas actividades empresariales se puede considerar que los ciclos de gestión han de ser cada vez más cortos. La idea podría sonar algo así como «es que cambian tantas cosas sobre la marcha que una planificación anual puede ser un poco ineficaz para nosotros». En ese tipo de casos la propuesta es doble. Por un lado, aprovechar al máximo las virtudes y ventajas del proceso de Hoshin Kanri. Por otro, complementarse con metodologías especificas para una gestión más dinámica de las tareas y los tiempos de trabajo, como las metodologías ágiles, métodos como Scrum o los tableros Kanban.
Más info sobre Hoshin Kanri o Matriz X en la web kanbanize.com
____
Javier Martín Aldea
formador facilitador abantian
formador facilitador abantian
Email: jmartinaldea@abantian.es
linkedin: es.linkedin.com/in/javiermartinaldea/
twitter: @jmartinaldea
www.abantian.es
linkedin: es.linkedin.com/in/javiermartinaldea/
twitter: @jmartinaldea
www.abantian.es
Related Posts
