Cómo están evolucionando las organizaciones según Frederic Laloux, autor de «Reinventar las organizaciones»

Las organizaciones evolucionan, van incorporando tecnologías nuevas, el uso de los sistemas de información, herramientas ofimáticas, el internet de las cosas o internet of things (IoT), la industria 4.0, etc… pero la organización en la que trabajas ¿está evolucionando en su operativa, en la forma en que se organizan las personas y el trabajo?… o su sistema operativo, la cultura de trabajo, parece lastrada, moviéndose con inercias enormes que dificultan incorporar cambios ágiles. En muchas empresas los cambios sólo vienen cuando los líderes se van por la razón que sea. Frederic Laloux y su bestseller «Reinventar las orgranizaciones» presenta un modelo de 5 estadios o modelos evolutivos progresivos por los que pueden transitar las organizaciones y que nos permite reflexionar sobre los cambios a implantar en cada empresa. 

El vídeo es un buen resumen del libro y más abajo en este mismo abantianBIT tenéis disponible una explicación del modelo (vídeo en inglés disponible también aquí).

Cada modelo funciona bajo un paradigma, una forma de ver el trabajo y las relaciones inter-personales, cada uno de ellos tiene sus características típicas y sus contribuciones evolutivas con respecto al anterior, y también se encuentra con sus propias limitaciones y el agotamiento e invalidez del modelo, en cuanto el contexto se hace más cambiante y retador.

Los estadios evolutivos no son compartimentos estancos, si no que describen prácticas y formas de operar y relacionarse diferentes. Es probable que en tu organización, equipo o empresa estéis operando más o menos con uno de los modelos, pero que haya ejemplos puntuales del modelo anterior o del posterior.

 

MODELO 1: PARADIGMA ROJO.

La metáfora más cercana es la MANADA DE LOBOS. Las estructuras del paradigma rojo están presentes en las tribus, y regularon los grupos humanos durante muchos siglos de historia. 

• Características únicas: el paradigma rojo se basa en un líder poderoso que inspira lealtad y temor en sus compañeros de grupo.
• Aportaciones clave: autoridad y órdenes, y la división del trabajo, donde las personas se pueden especializar en tareas y funciones concretas.
• Ejemplos: los ejemplos que cita Laloux son la mafia, bandas callejeras y guerrillas. No obstante, según se conoce más a fondo las características del modelo rojo, vemos patrones parecidos y paralelismos con muchas organizaciones del entorno en las que hay un líder muy personalista, que tiende  a centralizar la toma de decisiones y al que es difícil o directamente imposible contradecir.
• Límite: el modelo rojo se encuentra limitado cuando se requiere una perspectiva a largo plazo.

 

MODELO 2: PARADIGMA ÁMBAR.

El modelo ámbar nace cuando las inestabilidad de las estructuras del modelo rojo dificultaba la consecución de objetivos más a largo plazo.

La metáfora más cercana es el EJERCITO / IGLESIA.

• Características únicas: jerarquías estables basadas en estatus, no en fortaleza personal, y control de niveles inferiores en la jerarquía.
• Aportaciones clave: perspectiva a largo plazo, el establecimiento de procesos sólidos, y la creación de roles formales en la jerarquía.
• Ejemplos: instituciones educativas, instituciones gubernamentales e instituciones religiosas.
• Límite: la limitación del modelo ámbar llega cuando las estructuras necesitan mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios.

 

MODELO 3: PARADIGMA NARANJA.

El modelo naranja surge cuando el modelo rojo es incapaz de adaptarse a los cambios del entorno.

La metáfora más cercana es la MÁQUINA, nace con las revoluciones industriales, y se basa en el principio de la meritocracia, en la que las ideas se confrontan al margen del estatus de quien tiene esas ideas.

• Características únicas: competitividad dentro de la organización y dentro del mercado, enfoque en rentabilidad financiera y crecimiento, y la dirección por objetivos en los que la alta dirección establece la estrategia y los equipos tienen cierta autonomía para establecer sus objetivos.
• Aportaciones clave: innovación, responsabilidad por objetivos/resultados, y meritocracia (los profesionales evolucionan y promocionan profesionalmente de acuerdo a sus méritos, inteligencia, creatividad y talento)
• Ejemplos: es el modelo predominante en la actualidad y más o menos todas las grandes empresas y grandes universidades funcionan con el modelo naranja.
• Límite: el modelo naranja encuentra dificultades cuando los profesionales sienten que la motivación de la rentabilidad, los beneficios y el crecimiento económico no son suficientemente satisfactorios, y se sienten como engranajes de una máquina. (En una encuesta de Gallup de 2013 se mostró que el 70% de los trabajadores estadounidenses no se sentían comprometidos con la empresa)

 

MODELO 4: PARADIGMA VERDE.

El paradigma verde nace cuando las personas buscan un sentido mayor al trabajo, más allá de la mera transacción monetaria. La metáfora más cercana es la FAMILIA.

• Características únicas: enfoque en la satisfacción de los clientes, la toma de decisiones en base a valores compartidos, y  altos niveles de compromiso por parte de toda la organización.
• Aportaciones clave: la satisfaacción equilibrada de las necesidades de todos los agentes (clientes, trabajadores, aliados y accionistas), un enfoque en la cultura de trabajo por encima de la estrategia, y el empoderamiento real de todos los trabajadores independientemente de su jerarquía.
• Ejemplos: Southwest Airlines, Ben & Jerrys
• Límite: el modelo verde se encuentra con ineficiencias cuando la búsqueda de consensos es excesivamente tediosa, y cuando la jerarquía entra en conflicto con las necesidades de mayores niveles de autonomía.

 

MODELO 5: PARADIGMA ESMERALDA o TEAL

El modelo esmeralda nace cuando las organizaciones descubren que se pueden funcionar con mayores niveles de eficacia y eficiencia, sin jerarquía. 

La metáfora más cercana es el ORGANISMO VIVO.

• Características únicas: estructuras «anti-frágiles» (significa sostenibles y resilientes) planas o de círculos anidados alineados de forma evolutiva, valores compartidos como el de buscar un mundo mejor, y procesos de toma de decisión distribuida (procesos consultivo) por el que cualquier trabajador puede tomar cualquier decisión.
• Aportaciones clave: integridad e inclusividad (las personas pueden aportar todo lo que tienen intelectual y espiritualmente sin ser juzgadas por ello), autogestión (no hay jefes) y un propósito evolutivo.
• Ejemplos: Patagonia, Morning Star, Buurtzorg.
• Límite: el modelo TEAL no conoce límite por el momento, aunque es seguro que lo encontraremos en el futuro

 

Partiendo del modelo podemos hacer diferentes preguntas:

• ¿La operativa diaria qué paradigma sigue?
• ¿Cómo tomáis decisiones en vuestra empresa?
• ¿Cómo son las relaciones entre los diferentes equipos y departamentos?
• ¿Tú mismo, tus actuaciones y mensajes, desde cuál de los modelos se hacen, y hacia cuál de ellos van?

 

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